（通讯员 涂辉）“网格化”是基层治理的一种模式，通过设立网格的形式将一个单位（部门）所辖地域、所属人员、所管业务进行无盲区、无死角、全覆盖、全时段、实时、动态进行有效管理，“格”是基层治理的最小单元，是最小的网，网是格的有机统一，是千万个格。大庆油田天然气分公司技术保障中心通过设立政策主张的“宣传员”、技术提升的“领学员”、技术瓶颈的“攻关员”和装置问题的“诊治员”、安全管理的“监督员”、法治纪律的“督导员”、维稳信访的“调节员”和健康管理的“指导员”等“八大员”的方式，使得网格内各项工作分工明确、职责清晰、执行到位、考核得当，进而提高基层治理效能，提升企业管理水平。

 以系统思维构建网格体系

“一盘棋”推进。中心党政班子成立领导小组，强化顶层设计，科学构建中心网格，确保压实党总支的主体责任，强化党支部的直接责任，抓牢各室队的具体责任。“一张网”统筹。中心主要负责人任组长，班子成员任副组长，基层支部书记和党群专业人员为组员，将服务保障、监督检查、考核评价和任务管理等职能整合到网格中，形成一把手抓总、一级抓一级、合力抓落实的工作格局。“一面旗”引领。推行“支部建在网格上”，5个党支部划分成5个四级网，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用，深化党建+业务融合，形成党建助力业务开展、业务开展检验党建成效的良好互动。 “一阵地”承载。“格”作为中心网格体系最小基本单元，是中心基层治理的“神经末梢”，中心立足“责任区”“先锋岗”等载体，建设集学习教育、技术攻关、民意收集、健康管理等功能于一体的红色阵地，有利于围绕分公司生产装置，强化技术服务保障。目前中心结合属地管理、业务特点、岗位职责等要素，以行政专业室作为党员先锋格，确立并构建了“党总支三级网领导-党支部四级网强化-专业室格推进-党员落实”的四级网格组织体系。

（图为技术保障中心召开网格推进会研究部署相关工作）

以集成思维凝聚引擎能量

高素质人员集合。中心从“既要给骨干党员赋责，又要切实在工作中给基层减负松绑”的初心出发，结合支部管理幅度大、格内党员比例高、技术业务集中等实际情况，精简层级，在网格员队伍配备时采取“瘦身”管理，取消四级副网长的设置，由更了解室队全员情况的室主任担任四级网员兼格长，吸纳优秀骨干党员担任网格员，建立了5个网+14个格单元，探索“四级网长由支部书记担任、格长由室主任担任、网格员由副主任担任”的三级责任体系，着力破解“看得见的管不着，管得着的看不见”难题。各制度有机梳理。中心组织专业人员，对现有各项业务内容和标准进行梳理，以网格思维、网格模式对相关工作进行平移、对接和融合，定时限、定标准、定分值编写了网格员职责清单、考核表，绘制了“八大员”工作流程图初稿，确定了27个重点攻关项目；各格负责人制作了办公区域目视化公示牌，对中心所管办公室、会议室、卫生间、宿舍、活动室等97个区域进行“认领”，完善了安全卫生责任体系，使进一步指导基层网格工作开展标准公开明确。同时，中心还试行了“格内自查、网间互查、中心督导”的考核制度，通过经验交流、业务互查、讨论互学等方式，积极推动网格各项工作向上向好开展。“八大员”职责划分。为了引导格成员深度参与项目推进、技术攻关、宣传教育、综治稳定等中心各项工作，各格根据格成员工作性质、业务能力、性格特点等方面，将“八大员”工作分解到人，从“一人分饰八角”的单兵作战到格成员互补的集体参战，实现了网格员从“全”向“专”的转变，大力营造“合力共建”的良好氛围。

以创新思维激发科研活力

依托“红色网格”治理模式，注重中心统筹、上下联动、格间协同，积极打造“技术培训、项目攻关、问题诊治”三大网格矩阵，全力提升技术保障能力。“三学四课堂”打造技术培训矩阵，锻造“学习型”技术队伍。中心始终立足技术行业职责定位，建立完善“三学四课堂”培训机制，即：强化格内领学、格间联学、格外专学；抓好实践课堂、骨干课堂、夜校云课堂和导师课堂等四大课堂，积极构建起多维度技术培训矩阵，不断提升专业人员的技术引领、传播、研究、应用能力。“格内协同”打造项目攻关矩阵，锻造“担当型”技术队伍。中心紧紧围绕制约生产运行的重点难点，新业务拓展中的核心技术、关键问题，以网格为单位，以党员攻关队为载体，组织党员“进网格、亮身份、领任务”，推动技术干部主动担当、展现作为，集中攻坚，点上突破带动整体工作提升，为分公司科学决策、精准施策提供有力技术支撑。“格间联动”打造问题诊治矩阵，锻造“实干型”技术队伍。中心以服务生产一线、保障装置运行为立足点，建立驻站式、体验式、沉浸式的技术服务工作机制，立足14个红色网格，聚焦“问题发现、技术分析、专业联动、方案制定、问题跟踪、整改提升”6个环节，积极打造“14x6”格间联动诊治矩阵，通过长期深入装置、定期下基层、问题自集等多种形式，及时发现前线装置运行问题。针对权责不清晰、涉及部门多、专业领域广、沟通协调难等问题，中心打破格与格之间、格与网之间的壁垒，通过聚集资源、统筹调度、形成合力，使难事不仅有“牵头人”和“督导人”，更有“合伙人”，努力实现“格外”问题“格内”解决，强化技术服务保障能力。

（图为“诊治员”深入装置现场提供技术服务）